突圍義無旋踵,農機企業正啟動三大變革

2020-05-30 11:01:12

每一次重大危機都是一次生死考驗,所有人都畏之如虎。從疫情爆發至今,我們看到了不同行業的企業百態,有的企業瀕臨破產,裁員、降薪動作不斷;也有的起而行之,不斷倒逼自已,在困境中求生。終歸講,危機來時,唯有正面應對,尋求戰勝之道,正所謂適者生存,物競天擇,永遠都是這個理兒。

對于農機企而言,今年開年突如其來的疫情,幾乎改變了去年年底做年度規劃時的所有預想。3月份疫情尚未完全消除,絕大多數企業開工延遲,且受原材料供應不足、配套企業開工滯后、運輸物流不暢、人員返崗時間不一等因素制約,企業經營活動面臨大幅調整,隨時考驗著企業的應變能力。

縱然世間多種變化,時光依然如白駒過隙,一往直前。不經意間,******春耕的大幕已經全面展開,農時貴如金,勞動者們必須搶抓時機,備耕、施肥、灌溉、耕耘……為夏糧豐收做足準備。恰在此時,開工即旺季,農機行業當年的******個傳統旺季也會到來,在特殊的疫情環境下,做到生產、服務兩不誤,對于每個企業都是一次年度大考。常言說,既要“踏實趕路”,也要“抬眼望天”,做好眼下經營工作的同時,我們要全面思考全年經營節奏的調整思路,確保全年業績不滑坡,具體看來,農機企業啟動三大革新已經勢在必行。

******大變革,啟動產品結構優化升級

說到產業結構優化,全球***經典的案例出現在通用(GE)這一世界500強******企業的發展歷程中。1980年,杰克·韋爾奇(Jack Welch)成為GE的CEO,這家公司的創始人大名鼎鼎的托馬斯·阿爾瓦·愛迪生(Thomas Alva Edison),到韋爾奇當CEO時,這家公司已經有近百年歷史了,當時,GE的經營范圍廣泛,從航天飛機零部件到家用電器,幾乎無所不包。

有一天,韋爾奇坐在辦公桌前,面前擺放著一堆等待他簽名的文件,在他簽同意前,文件上已經有16個人都簽同意了,他傻在了那里——他說如果簽不同意,那前面16個人算什么?如果簽同意,那又算什么?他發現當時的GE已經變成一家過分多元化、官僚主義嚴重、運轉緩慢的大型公司。

為此,他去請教******的管理學家彼得·德魯克(Peter F. Drucker)。德魯克說,如果他手拿著一堆錢要買GE的業務,他只會買市場占有率排******和第二的業務。韋爾奇恍然大悟,回去后他問每一個業務部的老總,GE的業務在行業中排第幾?如果排第三及以后,那業務就要砍掉。

5年時間,GE圍繞著“數一數二戰略”進行******化和集約化改革,當時,GE在全球公司的市值排名中是第十名,到韋爾奇退休時已經是******名,并且GE公司12個事業部中的9個事業部,單獨拿出來成立一家公司,都可以進世界500強。

這個案例對于所有企業都有著積極的警示意義,尤其對處于轉型調整期的所有農機企業而言,如何在日趨飽和、存量競爭明顯、利潤攤薄的市場競爭大勢下實現長足發展,必須要思考經營結構尤其是產品結構的設計、取舍和優化、升級,要明確自己的核心業務在哪兒?當前在市場競爭的位置如何?企業的主打產品是什么?產品優勢在哪兒?是精而專,還是多而雜?是在做專一產品還是全程機械化解決方案,還是全面機械化解決方案?面對一系列的問題,我認為有些企業適合做加法,有些企業適合做減法,要根據自身綜合實力來靈活調整。

面對今年疫情的巨大影響,所有農機企業都必須重新審視自身的優勢所在,尤其是產品力優勢,要持續創新,聚焦主打產品,打造獨具賣點的熱銷品和爆品,成為行業內“數一數二”的產品,確切地說,該項工作對于任何一家農機企業都已經是時間緊急,需求迫切,時不我待。

第二大變革,讓技術與產品占據企業頭部策略

當今世界,是科技占領經濟發展前沿的世界,誰掌握了核心科技技術,誰就有了引領發展的話語權,飛機、動車、航空母艦是高科技,螺栓螺母也可以做成高科技。世界上有一種“******松動”的螺母,幾乎壟斷了全球鐵路、高鐵、醫療甚至航空的基礎設施市場,它便是日本的哈德洛克公司,該螺母有一個******無可替代的優勢,只要將螺母擰緊,后期便不會再需要維修和護理。也正是因為“******松動”的特性,此螺母的價格是普通螺母的4到5倍。即便如此,鑒于此螺母為后續維護省下的極大一筆人工和成本費用,所以有無數廠商前仆后繼地購買該公司的螺母,哈德洛克公司,也憑借著這顆螺母賺到盆滿缽滿。

這個日本******松動螺母,號稱300年都不用維修,連德國都沒有仿造成功。有人還特意做過實驗,進行了3萬次快速震動之后,這個螺母依舊沒有松動!更絕的是,該螺母圖紙公開后,竟沒有企業能夠制造出同樣性能的產品來,這就是核心技術!

在工業體系建設中,日本人跟中國人的觀念不太一樣,他們買設備可能精打細算,但是學習技術比較舍得花錢,而消化技術則更舍得花錢和精力,他們認為,設備并不是***主要的,技術才是***主要的,技術的關鍵就是全面消化和全員掌握。而大部分中國的老板,尤其是中小企業老板,買設備數十萬、幾百萬都舍得投入,而在人員培訓上和人才引進上卻捂緊了錢包。在技術研發方面,日本有三個指標名列世界******:一是研發經費占GDP的比例列世界******;二是由企業主導的研發經費占總研發經費的比例世界******;三是日本核心科技專利占世界******。對技術研發的重視,真是日本科技技術能夠獨步天下的秘訣所在。

在經歷過“黃金十年”增量快速發展階段以后,如今的農機市場越來越多地呈現出存量競爭特征,企業盈利模式由以往的規模效應調整為質量效應,過去贏得市場更多地靠補貼資質、靠營銷模式、靠關系維系,現在已經全面回歸到商業本質競爭,要依靠新科技、核心技術和領先產品等優勢取勝。時至今日,各行各業的競爭都集中在了核心技術和產品上,國內農機行業更是如此,具體而言,傳統農機產品品類如拖拉機、聯合收割機、農業小型工程機械等進入同質化嚴重的發展困局,市場競爭進入白熱化,諸多企業間的技術水平拉不開檔次,也就導致了品牌效應不明顯,用戶品牌認知度不足,絕大多數品牌都掙扎在價格競爭的怪圈里。市場競爭的另一端,智能化、高端化甚至新生小眾產品需求等,要么依賴“舶來品”,要么存在產品開發不足,這片“藍?!毙枨蟠?、利潤高,但是有能力進入者卻是“鳳毛麟角”。

以往,不少農機企業尤其是小微企業做經營規劃,總是習慣于把營銷活動列為頭部位置,對產品和技術的重視程度不夠,市場反饋的質量問題長時間得不到解決和改進,久而久之就形成了“重營銷、輕產品”的經營誤區,更有企業內耗嚴重,尤其是營銷人員和技術人員弄不到一塊去,給技術人員貼上了“死板”“偏執”的標簽,團隊整體合力大受影響。

現在乃至今后,核心技術開發和產品創新供給已經成為企業贏得競爭的***有力武器,必須作為企業頭部策略予以高度關注和強制實施,這一點絲毫毋庸置疑,諸如,已經進入農機產業領域的濰柴動力千萬獎金重獎科技人員,也很好的印證了這一點。

佳木斯收割機、佳木斯割臺


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